El manejo de muchas enfermedades nace en atención primaria y continua en especializada para volver, a veces, a primaria. Las dislipemias y el riesgo cardiovascular es un ejemplo de proceso asistencial multidisciplinar donde médicos de familia, cardiólogos, internistas, endocrinos o nefrólogos tienen que estar alineados. El eslabón final del proceso asistencial siempre es la farmacia y en caso de requerimiento de medicamentos biológicos la farmacia hospitalaria que tiene que estar en la misma línea que el resto de especialidades.
De aquí surge la I jornada multidisciplinar sobre el manejo del paciente de muy alto riesgo cardiovascular en Extremadura. Diferentes perspectivas con un mismo objetivo.
Recientemente se ha publicado el libro “El modelo CMO en consultas externas de Farmacia Hospitalaria”, coordinado por los Dres. Ramón Morillo y Miguel Ángel Calleja, en el que he tenido la oportunidad de colaborar en uno de los temas, junto al Dr. Emilio Monte. Aprovecho para dar la enhorabuena al resto de autores del libro.
El libro estará disponible en internet próximamente, pero cabe preguntarse ¿Qué es el modelo CMO?. Quizás un cambio en la forma de trabajar, quizás un cambio de filosofía. En cualquier caso un modelo que se puede traspasar a otras consultas de otras especialidades, farmacia comunitaria o enfermería, porque al fin y al cabo el tipo de paciente está cambiando para todos y los objetivos siempre son comunes, mejorar los resultados en salud.
De manera muy abreviada ¿qué significa CMO?
C (Capacidad): Posibilidad de atender a los pacientes y proveer de atención farmacéutica a todos los pacientes, en función de sus necesidades. Para ello es muy importante estratificar bien a los pacientes e identificar aquellos que se vayan a beneficiar, debido a sus propias características y las de su medicación, de la intervención farmacéutica.
M (Motivación): Tiene que ver con la motivación del paciente como pilar fundamental de actuación para conseguir objetivos a corto y largo plazo. Plantear, diseñar y llevar a cabo intervenciones sanitarias necesarias para que el paciente logre su situación clínica ideal, acorde con sus circunstancias. Es un nuevo enfoque de la relación con el paciente.
O (Oportunidad): El modelo plantea que trabajamos no ya para el hospital, sino desde el hospital. Los nuevos modelos de dispensación, las TICs (tecnologías de la información y comunicación), la m-health (apps)…nos permiten nuevos escenarios y trabajar de manera más eficiente con los pacientes para obtener los objetivos en salud deseados.
Mientras esperamos tener disponible el libro en la web, ya está publicado en formato papel, os dejo algunos enlaces que han salido en prensa referentes al modelo CMO:
Hace tiempo que quería hablar de la “adherencia” al tratamiento. El día más oportuno hubiese sido el pasado martes 15 de noviembre (día mundial de la adherencia al tratamiento) pero últimamente me resulta difícil encontrar unos minutos para escribir. No obstante la ola mediática sigue y ayer se presentó el Plan de adherencia al tratamiento, no libre de polémica y con posturas encontradas en algunas comunidades autónomas al estar Farmaindustria detrás.
La primera pregunta es fácil, ¿qué es la adherencia al tratamiento?. El término definitivamente no me gusta básicamente porque no es fácil de entender para las personas ajenas al sector sanitario y a raíz de las últimas noticias tampoco por el sanitario (El 10% de los médicos no sabe que es la adherencia terapéutica). Cuando hablamos de adherencia hablamos de cumplimiento, de administrar los medicamentos correctamente y por tanto favorecer el resultado deseado en salud.
Datos hay muchos y de diferente índole, pero me quedo con el clásico 20-50% de falta de cumplimento que presentó hace ya algunos años un estudio de Archivos de Medicina Interna. Es decir queda mucho por hacer y mucho por mejorar.
Para profesionales: “Tenemos que trabajar todos los profesionales sanitarios juntos y a todos los niveles por un objetivo común: mejorar la adherencia al tratamiento.”
Para pacientes: “Los medicamentos son útiles si se toman o administran bien y la última responsabilidad es suya. Si tiene alguna duda consulte con su profesional sanitario más cercano”
Encontramos un artículo muy recomendable publicado hace unos días sobre gestión de tiempo en Harvard Business Review sobre “como aumentar la productividad de tu equipo”.
Básicamente centra algunas directrices. El reto es no solo gestionar la carga de trabajo personal sino la colectiva, en resumen:
1. Lo primero sería empezar por uno mismo y dar ejemplo: presentar buenas prácticas de gestión de tu tiempo y no presentarte ante el equipo como una persona sobrecargada y sin tiempo sería el primer paso.
2. Fijar metas: pensar bien que es lo que desea exactamente de su equipo, identificar donde emplear el tiempo y que se debería dejar de hacer para optimizar la gestión.
3. Aclarar las expectativas: reunirse con los miembros de su equipo de manera individual y establecer prioridades con cada uno de ellos. También establecer bien los tiempos de las reuniones, preparándolas con antelación. Que su equipo sepa bien la meta y las expectativas le dará la iniciativa para llegar a ellas, por el contrario decirles como hacer su trabajo paso a paso creará cuellos de botella en los resultados.
4. Fomentar la comunicación abierta: es necesario un dialogo continuo con el equipo para revisar la situación.
5. Dar autonomía a los miembros del equipo: la clave para aumentar la productividad individual es eliminar o delegar tareas menos importantes y sustituirlas por otras de mayor valor añadido. Los empleados deben tomar sus propias decisiones al respecto.
6. Repensar las reuniones: las reuniones son una potencial perdida de tiempo en las organizaciones, hay que minimizarlas y sobre todo la clave es que la reunión tenga un propósito claramente definido para cada uno de los integrantes.
7. Reserve tiempo de inactividad: es necesario fijar tiempos de descanso y saber ajustar las tareas al día de la semana.
8. Busque ayuda si es necesario: a veces es necesario recurrir a ayuda externa que permita definir bien la gestión del tiempo de su equipo.
Antes del partido en un lugar de Villaviciosa de Odón... con uno de mis mejores amigos...
Cuando hace no mucho tiempo escribía la entrada “Una vez más de cero” con orientación estrictamente profesional, no sabía que se iba a ampliar a otras dimensiones, pero es lo que tiene la vida.
Después de algunas semanas sin asomarme por aquí me apetece hablar de sueños y de la búsqueda constante de los mismos. De no darse por vencido, de salir de la zona de confort, de luchar contra gigantes, de creer siempre que se puede y de ilusionarte y emocionarte durante el camino. Creerme que esto tiene que ver mucho con mi actual estado vital.
Actualmente no soy muy futbolero, en un pasado si lo fui, pero llevo en los genes (me viene de familia) al Atlético de Madrid. Este fin de semana he tenido oportunidad de estar en Madrid el día de la final de la copa de Europa entre "el Atleti" y "el Madrid". Aunque tengo que decir que el ambiente era fabuloso entre las dos aficiones me centraré en los atléticos.
Realmente los atléticos representan un estereotipo que siempre admiré en los equipos de trabajo. Esas personas humildes, acostumbradas a luchar, que ante la derrota no se caen, sino se levantan. Personas acostumbradas a que no les regalen nada, sin grandes recursos más que su coraje y sus ganas de superarse. Personas a las que no les asusta nada, que creen en el equipo y no en individualidades, ni “superstars”.
Después de haber tenido la copa a un minuto, de haber tocado la gloria con la punta de los dedos y de sentir hacer historia con un equipo que no deja indiferente, todo se esfumó. Pero después de la decepción todos entendieron lo que hay que seguir haciendo…
...como en la vida, hay que seguir buscando los sueños...
Me gustó mucho la conferencia a la que asistí hace unas semanas de Joan Carles March, "gestionar con emociones". Si te interesa el tema tiene bastante escrito en la red, te recomiendo por ejemplo:
March nos desveló un pequeño secreto, tras analizar muchos equipos de trabajo, al final hay dos denominadores comunes que se repiten en los equipos que obtienen mejores resultados. Casi podemos hacer una fórmula matemática para obtener el éxito.
Por un lado suelen ser equipos formados mayoritariamente por mujeres, y esto o lo tienes o no lo tienes. En sanidad casi todos contamos con esta ventaja afortunadamente y cada vez más. El segundo denominador es el “buen rollo” del equipo, lo que técnicamente llamamos un buen clima laboral en el grupo, y este factor si que depende de cada uno de los integrantes del grupo.
¿Fácil no?
- Desconecto unos días, me voy a la tierra de uno de mis grupos favoritos (- y una de las mejores canciones de amor de todos los tiempos)
Tres años al frente de un equipo, como pasa el tiempo. Tres años de pequeñas victorias y derrotas, tres años de lidiar batallas, algunas bonitas contra la enfermedad, otras más crudas pero necesarias contra “el lado oscuro”.
Tres años de plena crisis económica, donde dar un paso hacia delante cuesta diez veces más que antes. Una de las mejores cosas, el continuo aprendizaje, el conocer los entresijos de la gestión del sistema sanitario. Los diferentes perfiles de dirección, he coincidido con 4 gerentes diferentes hasta la fecha, creo que es un record. El darme cuenta que la politización ahoga la gestión y sobre todo que al final todo depende de las personas. Si, es así de crudo, todo sale adelante por unos pocos y desgraciadamente en muchas ocasiones hay más personas en el denominador que en el numerador. Con todo tres años de conocer gente magnífica, grandes profesionales, gente que te invita a seguir luchando y no perder la ilusión. Tres años de elevar esto a la enésima potencia con la inmersión en las herramientas 2.0, principalmente twitter.
Tres años de reuniones (más de la mitad prescindibles), de darme cuenta que por mucho que prediquemos seguimos siendo grandes desconocidos. Tres años de escuchar a muchos jefes la odiosa pregunta de y vosotros ¿que hacéis en Farmacia?. Tres años de sufrir una esquizofrenia identificativa, de llamarte farmacólogo, médico, boticario, chaval, señor, doctor, jefe… Tres años de perder prácticamente el contacto con los pacientes y el enriquecimiento vital de los mismos, es el precio que hay que pagar, aunque muchas veces me pregunto por qué.
Y sobre todo tres años de equipo, con ratos buenos y malos, con millones de anécdotas. Con momentos maravillosos e inolvidables y con momentos para guardar en lo más recóndito de la memoria y olvidar. Tres años de soportarme, gracias, y de no olvidarme nunca de que al fin y al cabo solo soy uno más del equipo. Y de que esto es solo una etapa de mi vida que cambiará en cualquier momento, pero que mientras tanto intentaré exprimir al máximo y hacer todo lo que pueda.
"Ya no me rompo cuando me desplomo, hoy me levanto y vuelvo a empezar. Ya no espero tener buena suerte, ahora la busco y suele llegar. Ya no arde sobre mojado cuando llegan las derrotas, ya no me moja la lluvia que apaga la voz.
Ya no discuto con gente sin alma, ya no trabajo para Satanás. Ya no frecuento a la secta del dogma, y veo las copas que llevo de más. Ya no arde sobre mojado cuando llegan las derrotas, ya no me moja la lluvia que apaga la voz."
Empezamos a estar bastante hartos de la
crisis y sus consecuencias, y TODOS esperamos que alguien nos saque
del pozo.
Estamos expectantes de que llegue una
especie de “superheroe” que de la vuelta a todo. En sanidad
esperamos que el nuevo gerente o el nuevo director de la vuelta al
calcetín y que convierta toda la desdicha en oro. Si pensamos eso, está claro que nos equivocamos. Cada vez estoy más seguro que de aquí salimos por
nosotros mismos, por los de “a pie”. Todo esto va de personas y
de comunicación. Todos nos movemos por personas, si tienes una
opinión de alguna organización, empresa o marca, en gran medida
esta basada en las personas que te hicieron llegar a ella, para lo
bueno y lo malo. Pero esto no es cosa de unos pocas,
sino de todo el equipo. Y por su puesto de comunicarnos, de hablar y
de lanzar ideas. En este sentido el contexto 2.0. resulta muy
interesante.
De esto se dio cuenta hace
tiempo la empresa privada. Las instituciones, y en concreto la
sanidad, vamos muy por detrás, aunque dando pasos cada vez más
grandes.
¿Todavía estás esperando que venga algún superheroe a sacarnos de esta?
Hoy estaba leyendo un artículo sobre la cultura empresarial de Apple y realmente lo que ha caracterizado a esta compañía, por lo menos
hasta la era Steve Jobs, es un manual para ejecutar cualquier proyecto
profesional o vital.
Con esto es con lo que me quedo y le doy mi visión
particular:
Controla los detalles, en todos los aspectos, es lo que te
va a hacer diferente del resto.
Mantén cierto secretismo en lo que haces, no “descubras el
pastel” hasta que no estés seguro o hayas terminado. La rumorología aviva la
llama.
Allí por donde vayas intenta rodearte de los mejores.
Intenta manejar equipos reducidos pero con gran talento.
Anticípate a los acontecimientos, intenta ir por delante, aunque sea solo en un área determinada.
Nunca te olvides de estas dos palabras: colaboración y
flexibilidad a la hora de trabajar en equipo.
Aunque nunca se consiga aspira a lo máximo, busca la
perfección. Ponte metas largas y objetivos cortos
Prima la calidad frente a la cantidad.
Sigue tus propias ideas, no te dejes llevar por tendencias o
modas.
Hazlo sencillo, nadie quiere cosas complicadas.
A todo esto yo añadiría algo más y muy importante: en todo
lo que hagas pon más optimismo, más amor, más pasión, ilusión e inspiración.
Como le pasa a Apple tendrás a gente a tu lado y a gente en
contra, eso es buena señal. Quiere decir que no dejas indiferente, que estas
provocando cambio allí por donde vas y de eso va todo esto.
Pregúntate de vez
en cuando ¿qué te hace ser diferente?.
Un estudio multinacional sobre tratamientos
sistémicos en enfermedades inflamatorias crónicas que leíamos hace poco concluyó
que los pacientes más informados sobre su enfermedad obtienen más beneficios y
una mayor adherencia al tratamiento.
Aquí hay mucho camino por recorrer y el papel del
farmacéutico es muy importante para facilitar la adherencia al tratamiento y
consolidar la eficiencia de los mismos:
"En las enfermedades
crónicas, la adherencia al tratamiento y a los consejos médicos es baja.
Diferentes estudios concluyen que entre el 50 y 70 % de los pacientes no siguen
el tratamiento tal y como el médico se lo ha indicado. El incumplimiento del
tratamiento se puede relacionar con pérdida de eficacia del mismo o aparición
precoz de recaídas; por lo que se hace necesario conocer los factores
subjetivos del paciente que van a incidir en su adherencia al tratamiento…
El paciente debe contar con la mejor
información posible sobre su enfermedad y todo lo relacionado con ella ya que,
en ocasiones, éste puede tener falsas creencias o miedos que se solucionan
consultando al especialista. Cuando el paciente no cuenta con la información
necesaria, tanto sobre su enfermedad como sobre los tratamientos, su modo de
funcionamiento, sus efectos secundarios y las consecuencias de no cumplir
correctamente el tratamiento, la adherencia empeora…"
Sin duda si. A pocos se les escapa que estamos en un momento donde la
imaginación es un arma muy valiosa, mas que nada porque no tenemos un puto duro
y hay que sacar de donde no hay.
Carecemos de muchas cosas, pero sobre todo lo
que cada vez se va minando más son cosas muy básicas, imprescindibles para que
todo funcione de manera óptima.
Muchos profesionales sanitarios estamos hartos
de escuchar “no hay dinero para esto”, “vamos a recortar de aquí”…estamos
hartos de directores y gestores grises que transmiten hastío y opacidad.
Realmente en estos momentos no necesitamos una estructura
jerarquizada como la que tenemos, que vaya cerrando puertas de arriba abajo,
contagiando pesimismo y austeridad. Necesitamos una estructura horizontal, con
gente responsable en su área profesional pero que sepa ir más allá, que sepa
transmitir y gestionar emociones y os puedo asegurar que esto no cuesta dinero,
solo un poco de voluntad y formación.
Me ha gustado mucho el organigrama de una empresa llamada
Ilusionlabs y un organigrama parecido es el que quiero en mi hospital.
A nivel directivo me hacen falta…
Un responsable de inconformismo
Un responsable de felicidad
Un coordinador de perseverancia
Un responsable de que las cosas salgan bonitas
Un responsable de inspiración
Un gestor de diversión
Etc…
(Seguramente se te ocurran muchos más)
Por favor saquen una oferta de empleo público próximamente,
destinada a cubrir todas estas plazas en todos los equipos sanitarios. Ya
empieza a ser una tema de primera necesidad.
Esta semana participé en unas jornadas en Cáceres sobre la Enfermedad de Gaucher,
enfermedad rara, genética hereditaria y que provoca la acumulación de depósitos
grasos en ciertos órganos por déficit enzimático.
Estuvieron representados internistas, hematólogos, digestivos
y farmacéuticos de hospital, todos poniendo casos en común y formulando
propuestas. Desde mi punto de vista fue muy enriquecedor y ojala sirva para
crear un grupo de trabajo autonómico en torno a la patología, uno de los
objetivos.
Mas allá de resultados quiero subrayar los ingredientes que
provocaron las claves del éxito de la jornada, parecen muy evidentes, pero
desde mi punto de vista muchas veces escasean en jornadas o foros
especializados:
- Trabajo multidisciplinar
- Mente abierta, para escuchar y aprender de otras
especialidades ajenas a la nuestra
Un proverbio chino dice que si el objetivo te parece difícil, no cambies de objetivo, cambia de camino para llegar a él. Con lo cual podemos adivinar que casi nada es difícil, que nosotros nos empeñamos en hacerlo difícil.
Hoy hablaba con un compañero de la diferencia de trabajar con unas personas u otras. Nos podemos encontrar con esas personas que les gusta hacer que lo fácil parezca difícil, más comunes de lo que nos gustaría, personas poco rentables para el equipo. Este tipo de personas también suelen caer en otro gran tópico, pensar siempre que el trabajo del otro es el fácil y el suyo es el difícil. Este tipo de comportamientos suelen estar asociados al ego (creer que uno sabe todo), ignorancia y falta de confianza.
Pero también nos encontramos con aquellas otras que hacen que lo difícil parezca fácil. Y esto es realmente lo verdaderamente difícil. Estas son sin duda las impulsoras de proyectos y en definitiva las eficientes para los equipos de trabajo. Suelen ser personas con capacidad de decisión, que asumen riesgos, creativos, innovadores, que reconocen sus errores, confían en el criterio del otro, positivos, alegres, optimistas…
Son los que hacen que todo parezca “coser y cantar”.
Os dejo un fragmento de un texto que elaboramos una compañera del hospital (la Dra. Carmen Gómez de Medicina Preventiva) y yo sobre trabajo en equipo, y que recientemente se ha publicado en el periódico Salud Extremadura. Si queréis leer el texto completo pichar aquí.
"Reflexionemos sobre dos elementos claves al respecto: el primero, cómo se forman los equipos. A veces estos surgen de forma natural en momentos determinados, para tareas concretas o por afinidades diversas y cada uno según su personalidad se va integrando y asumiendo un papel dentro del mismo, pero otras muchas veces “caemos en un equipo” al cual nos vemos obligados a adaptarnos.
Para que esa adaptación sea exitosa hemos de valorar claramente las potencialidades y limitaciones de los demás y las nuestras propias, definiendo claramente nuestro rol. Probablemente fluyamos sin gran esfuerzo en los primeros y tengamos que sortear muchos obstáculos en los segundos.
El segundo elemento es el objetivo u objetivos que tenga el equipo, los cuales deben ser aceptados e interiorizados por todos, para que cada uno de nosotros valoremos a los demás, nos valoremos, y nos sintamos valorados como importantes. Es decir, la dinámica del propio equipo nos debe retroalimentar y motivar. Esto constituirá un equipo sinérgico y competitivo con capacidad para construir y aceptar sus retos."
El verano invita a la reflexión: ¿cual es tu grado de empatía?
En uno de los últimos números de Medicina Clínica (Med Clin
2011; 136 (9):390-97) aparece un interesante artículo denominado “Empatía un
valor troncal en la práctica clínica” que os recomiendo encarecidamente. En el
artículo se hace un extenso recorrido sobrela empatía como concepto, como proceso, la actitud empática, funciones
de la empatía…Traslado pequeños fragmentos:
“La empatía no es un sentimiento, es una actitud de la que
se derivan diferentes sentimientos”
“La empatía verdadera nace de una reflexión y un esfuerzo:
el esfuerzo de reconocer al otro como portador de emociones”
“La empatía sería algo así como una simpatía profesional,
que nos dispensa de traspasar el sufrimiento del paciente a nuestra vida privada,
pero también un deber que nos obliga a desembarazarnos de prejuicios y ofrece
al paciente lo mejor de nuestro arte, aunque este paciente sea un delincuente
que nos trae la policía.”
“Un equipo liderado por profesionales empáticos y respetuoso
con el resto de los compañeros tiene un efecto cascada hacia los pacientes.”
La empatía no deja de ser inteligencia emocional, cosas que
no se enseñan en la Facultad,
pero que un profesional sanitario debe cuidar o por lo menos intentarlo.
El final de año es una buena época para recapitular, para reflexionar, para diseñar nuevos caminos, nuevas estrategias. Para ponerse nuevas metas personales y profesionales, en cierto modo es una inyección de buenos propósitos. No dejes nada por hacer o por lo menos por intentar, todo es posible si quieres. "Trabaja y esfuérzate..."
En tiempos de crisis donde las inversiones y el personal escasean, donde lo más fácil es hacer las cuatro cosas de rigor e irte para casa, donde la actitud más corriente ante los problemas de gente acomodada profesionalmente es: ¡a mi plin!, donde mirar a otro lado es denominador común y la tendencia es quejarse por todo.
En estos tiempos también hay gente que opta por arrimar el hombro, que no le importa hacer cosas adicionales sin quejarse ni pedir nada a cambio, que piensan en solucionar problemas, en construir y en actuar.
Al final, como decía un buen amigo, es cosa de números, en el denominador se encuentran los primeros, en el numerador los segundos, del resultado está buena parte del éxito de un equipo, servicio u hospital. Acabo de leer en un tweet un proverbio asiático que bien representa esto: “Cuando empieza a soplar el viento, algunos corren a esconderse mientras otros construyen molinos de viento.”
Pero este post está dedicado a los del numerador, a los que piensan en “hacer molinos de viento”, quiero pensar que somos mayoría.
Hoy venía hablando con una compañera en el coche que había estado en Madrid en una reunión multidisciplinar donde para referirse al trabajo en equipo hablaban de “crear alianzas”. El término me ha gustado teniendo en cuenta que si cogemos el diccionario leemos: alianza es una reunión de cosas o personas que se unen para cierta acción ayudándose recíprocamente. Es acuerdo, armonía, asociación, reunión… Es decir es la esencia de la cooperación para obtener resultados.
Sin duda crear alianzas equilibradas en el entorno laboral no es nada fácil, casi siempre hay personas que dan más de lo que reciben y otras que reciben más de lo que dan y este es el fracaso final de la misma. El primer jefe que tuve lo veía en términos futbolísticos así, un defensa no puede jugar de delantero, ni un centrocampista en la portería y tampoco uno se puede dedicar a dar 4 pases magistrales y creer que ha cumplido, hay que correr todo el partido. A mí me gusta más el símil musical pero la conclusión es la misma, está claro que al guitarrista no le puedes poner en la percusión y que todos tienen que tocar hasta el final del concierto.
Poner peso donde la balanza está desequilibrada no es fácil pero se hace necesario porque sin equilibrio al final no hay resultados óptimos.
(Un poco de música para este pequeño puente pasado por agua. Gran canción Coldplay-Yellow)
Hay veces en el hospital donde se crean iniciativas que afectan a diferentes servicios clínicos en donde todos trabajan duro, dan sus opiniones y se actúa mirando hacia adelante con visión de túnel, sin pararse a mirar a los lados, sin pararse a escuchar incluso sin contar con algunos implicados y luego ocurre lo que ocurre. Enmendar el proceso mal iniciado suele ser difícil (aunque no imposible). Lo malo son los costes que acarrea ya sea monetarios, como físicos. Cosas que pasan.
